大野耐一圈

前任北美地区丰田汽车(Toyota)制造公司总裁箕浦照并,在丰田最早受到的教育是站在一个圆圈里。

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某天早上箕浦照并—进工厂,就被主管立即要求:“站到那个圆圈里观察作业流程和思考。”至于要看什么,则毫无交代。就这样,箕浦照并在圈圈里连续站了 8 个小时。

 

晚餐时刻,主管回来了,问他看到了什么?“流程中有太多的问题...”,箕浦回答。

 

凝视现场,找出改善之道

这位在工厂地板画圈圈的主管,正是丰田生产方式的创始人、前丰田汽车副社长―大野耐一;而这个圈圈,也因此名为“大野圈” ( Ohno Circle ) , 是丰田实践现场主义最著名的表征。大野耐―认为,如果不充分了解实际情况,就不能解决问题不做出改善。

 

这份精神传承至今,即使是丰田海外员工,也都会经历大野圈的考验。起初,当事人往往不明所以,但是当被问及“看到了什么”,“对于流程有什么看法”,“问题的真正原因为何”时,答不出细节不知所以然的当事人,就会明白自己对真实情况有多不了解、对自己的工作有多无知。

 

这就是大野圈真正的用意,要让管理者通盘且彻底地掌握现场流程的细节,以找出问题的真正起因,进而做到确实的改善。“在制造业,资料固然重要,但我认为最重要的是‘事实’”,大野耐―强调。

 

不过,找出了有待改进之处,其实才是经理人考验的开端。

 

选择问题,比发现问题更重要

“为什么挑这个问题?”“你如何确定这个问题值得花心力和时间?”“为何:选择这个问题,而非其他可能的问题?”,每当丰田的员工在发现问题后提出想法时,主管必定会这样质问他们。

 

《实践丰田模式》作者杰佛瑞,莱克(JefferyLiker)解释,经理人在前往现场观察发掘问题时,面临的情况通常不是找不出问题,而是问题蜂拥而至,从饮水机出毛病、到几年前发生过的老问题都有。若未妥善筛选不确认,很容易只是针对和实际状况无关的旁枝末节,草率随机地做改善,结果行动做完了,却未达到预期结果,徒然浪费时间。

 

反复诘问的目的是要仔细思考及评估问题对顾客、员工及公司的影响,并且研判解决问题的益处。经理人必须把所有问题排列,进行轻重缓急的权衡,重要者先处理,轻微者则交代出去,以免落入追求短期绩效的陷阱,而无法长期维持改善后的成果。

 

寻找问题根源,不囿于自身经验

由上可知,辨识“真正重要的问题”和观察现场同样重要。人们往往习于从自身的经验、立场来看问题(例如会计部门偏重成本问题、采购部门则在乎供应链),但这可能都只是问题之一,而不是“真正的问题”。

 

区辨问题时,丰田会要求主管依据安全性、品质、生产力、成本等基本续效指标,进行全盘思考。这是希望经理人不要只看眼前的事实,而局限了可能的解决方法,误认了问题的整体影响程度。透过在更大的背景脉络中思考,正可以协助辨识出真正的问题。

 

找出了问题的症结后,丰田会以下列 3 个标准做检测:

 

重要性:在顾客满意度、部门和公司目标的整体考量下,此问题的重要性为何?以生产制造部门来说,“安全性问题”当然是最重要的。

 

急迫性:有哪些事宜的期限会受到此问题影响?若未能及时完成,后果如何?

 

未来倾向:此问题是愈来愈糟、渐有改善或维持原状?在进行比较时,必须考虑到是否需要处理及解决每个问题。

 

能够理解并显示出问题的后续影响,是经理人在“选择问题”时最重要的思考。如此,便能确保资源分配、问题解决的先后顺序,集中在最重要、最有价值的问题上。

 

丰田实施的现场主义,“观察现场”只是手段,最终目的在于激发深度的思考做决定。“一提到品质,就应该马上看出哪里不合格;一提到数量, 就应该立刻说出是按计划进行,还是落后于计划。如果能做到这样,问题就能立刻查明,大家就能想出改革方案。”大野耐一这番话,充分传递了丰田贯彻现场主义的用意。

 

从本质上来讲,精益生产是一种最大限度降低企业生产所需要的资源、降低企业运营成本为目标的生产模式。它根据市场不同的需求变化,灵活地、快速的调整生产目标,并依靠精密细致的管理,组织进行生产,从而“彻底排除浪费”现象,防止因生产过量造成企业利润的降低。