CooperativeworkData 数据中心_协同工作数据

协同工作数据

业务流程是企业产出价值的主线,如产品研发和创新流程、生产和交付流程、服务提供流程等等,管理每一个业务流程是企业是否经营成功的关键。

业务流程分析管理目的:

促进流程的执行和改进,确保战略通过流程落地;

促进流程管理体系的建立和有效运行。

业务流程分析管理的对象:

-  流程本身:对流程运转的效率、效果、质量成本、可靠性、柔性、信息保障等方面进行评价管理

-  流程设计:对流程设计目的、与战略的匹配性、流程要素设计合理性、流程文档的规范性等方面进行评价管理

-  流程执行:对流程培训和试点的效果、流程执行的符合性、流程问题分析机制完备性、流程文档管理、流程执行人员的技能/行为等方面进行评价管理

-  流程创新:对流程的时效性、流程管理项目的目标和计划、流程运行监控和报告的合理性、流程优化的方法和工具的运用、流程优化经验推广情况等方面进行评价管理

-  流程配套:对信息系统对流程的支撑程度、人力资源管理对流程的支撑程度进行评价管理

业务流程分析评价的周期和形式:

周期:年度

形式:结合业务流程审计

业务流程分析评价的组织:

组织和协调部门:业务流程主管部门

流程:

-  业务流程主管部门制定并发布业务流程分析评价计划

-  业务流程归属负责人组织业务流程执行人员按照“业务流程绩效管理的对象”进行回顾

-  业务流程主管部门组织业务流程管理委员会相关成员和业务流程归属负责人实施业务流程绩效对话

-  业务流程主管部门负责发布业务流程分析评价结果,公布公司“业务流程标杆”并实施奖励

-  业务流程归属负责人根据分析评价结果进行整改,业务流程主管部门负责跟踪整改措施

    业务流程的指标分析体系包括七个方面:质量(Quality)、成本(Cost)、交付(Delivery)、服务(Service)、技术  (Technology)、资产(Asset)、员工(People),合称QCDSTAP,即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用,相对易于统计,属硬性指标,是业务流程绩效的直接表现;后三个指标相对难于量化,是软性指标,但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间,是业务流程增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用;对其余指标  的认识、理解则参差不齐,对其执行则能体现管理业务的水平。

质量指标(Quality

常用的指标包括:

1、产出特性指标:为客户(注:流程产出的接收者统称为客户,包括外部客户和内部客户)提供产出的具体标准,如产品外观达到何种标准。

2、产出符合性指标:百万机会不良品率或百万机会差错率;合格率等

3、产出稳定性指标:变差、均值、过程能力等

4、质量成本(Cost of Poor Quality; COPQ):如质量问题带来的损失

5、过程性能指标:如过程能力指数、过程性能指数、首次通过率、返工返修率、质量问题重发率等。

成本指标(Cost

常用的包括业务过程的作业成本指标、物料消耗指标等

按时交付成果(On  Time Delivery)

业务流程的运作就像“接力跑”,业务流程的每一个节点流转均需要准时、及时、快速,常用的指标包括:业务流程周期、关键点响应速度、成果交付时间等。

服务指标(Service

服务是无形的,在不同的公司、行业侧重点也会有不同。但共性是,服务都涉及到人,可调查用户满意度来统计。例如公司期望业务流程负责人给上下游环节人员提合理化建议、尽量缩短交付时间、主动配合上下游环节处理各种争议等,公司可以设置客户满意度调查表来实施调查,也可以建立投诉和申诉渠道。

技术指标(Technology

对于技术要求高的业务,业务流程增加价值的关键是拥有独到的技术。业务管理部门的任务之一是制定技术发展蓝图,寻找合适的技术突破和创新的机会。这项任务对公司几年后的成功至关重要,应该成为业务管理部门的一项指标,定期评价。不幸的是,很多业务管理部门往往忙于日常的业务运作,对公司的技术开发没精力或兴趣,为几年后的种种问题埋下祸根。

技术指标经常包括:新技术的采用、信息化技术的采用等,通过新技术、新方法和信息化技术等先进技术的应用,节省成本、提高效率、提高产出的价值等。

资产管理

通过业务流程的合理设计和优化可以有效利用资产、加快资产周转,考量业务流程运转是否有效还需要包括对开展业务时对资产管理的有效性评价,如资产有效利用率、库存周转等。

员工(People

员工素质直接影响整个业务流程运转的绩效。学校教育、专业培训、工作经历、岗位轮换等都是提高员工素质的方  法。相应地可建立指标,例如100%的员工每年接受一周的专业培训、离职率低于2%、人均产出等。

指标的价值在于其规范和引导行为。供应商管理的指标体系不但引导供应商的行为,也是评价供应管理部门绩效的重要依据。上面的七大指标体系,不同公司可在不同发展阶段制定相应的侧重点。具体指标上,要力求简单、实用、平衡。

简单指计算方法要简明扼要,这样利于公司内外的沟通、理解。如果指标复杂到没多少人懂,自然就达不到设立它的意义。公司大了,官僚体制复杂,往往制定出各种各样的指标,统计的目的也就是为统计而统计。失去了实用性,指标也就失去了存在的意义。再就是平衡。公司往往在特定时期有特定重点,因而强调特定指标。