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项目数据

项目数据分析,协助项目管理人员全程跟踪进度,严控风险预算成本。

1.WBS     分析方法:研究项目的范围、组织结构分解

2.SWOT    分析方法: 分析项目的优势、劣势、机遇、威胁的方法

3.网络图 

4.甘特图  分析方法:研究时间管理的进度问题

5.鱼刺图  分析方法:分析项目问题产生的方面和原因

6.挣值    分析方法: 挣值分析法又称为赢得值法或偏差分析法,是对项目进度和费用进行综合控制

7.数据分析方法:   图形、曲线、表格

8.专家咨询法(德尔菲法):一种预测方法、或专家咨询权重

9.情景分析法

10.层次分析法

13.PDCA循环:又名"戴明环"-- 针对质量状况分析原因并进行处理

项目数据主要分析方法说明

1.WBS 分析方法:研究项目的范围、组织结构分解

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WBS的分解可以采用多种方式进行,包括:

(1)按产品的物理结构分解。

(2)按产品或项目的功能分解。

(3)按照实施过程分解。

(4)按项目的地域分布分解。

(5) 按照项目的各个目标分解。

(6) 按部门分解。

(7)按职能分解。

2.SWOT分析方法: 分析项目的优势、劣势、机遇、威胁的方法

SWOT分析法 -- 就是一种分析项目优势与劣势,机会与威胁的方法,它是取优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)、威胁(Threat)的四个英文词的首个字母构成的缩略词。

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在用SWOT分析法制定项目策略时可以从发挥优势、避免劣势、挖掘机会、避开威胁这四个方面来考虑。 

3.网络图  分析方法:

项目网络图,由工序和事件组成的具有一个发点和一个收点的有向赋权图。

项目网络图有两种编制方法,一种是箭线法,用箭线表示工序并用节点连接(AOA,activity-on-arrow)的网络图称为箭线网络图,又名双代号网络图;另一种是节点法,用节点表示工序而箭线表示连接(AON,activity-on-node;也称作AIB,activity-in-the-box)的网络图称为节点网络图,也叫做单代号网络图。根据需要,网络图可以分为总图、分图和工序流程图。

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4.鱼刺图分析方法:分析项目问题产生的方面和原因

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5.甘特图  分析方法:研究时间管理的进度问题

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图4.3  跟踪甘特图 度问题

6.挣值分析方法:挣值分析法又称为赢得值法或偏差分析法.

挣得值分析法是在工程项目实施中使用较多的一种方法,是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。挣值法的核心是将项目在任一时间的计划指标,完成状况和资源耗费综合度量。挣值法的价值在于将项目的进度和费用综合度量,从而能准确描述项目的进展状态。挣值法的另一个重要优点是可以预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量,从而及时采取纠正措施,为项目管理和控制提供了有效手段。

挣值法评价曲线如下图所示,下图的横坐标表示时间,纵坐标则表示费用。BCWS曲线为计划工作量的预算费用曲线,表示项目投入的费用随时间的推移在不断积累,直至项目结束达到它的最大值,所以曲线呈S形状,也称为S曲线。ACWP已完成工作量的实际费用,同样是进度的时间参数,随项目推进而不断增加的,也是呈S形的曲线。利用挣值法评价曲线可进行费用进度评价,图中所示的项目,CV<0,SV<0,这表示项目执行效果不佳,即费用超支,进度延误,应采取相应的补救措施。


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7. 专家咨询法(德尔菲法):一种预测方法、或专家咨询权重

德尔菲法(Delphi method),是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见,经过几轮征询,使专家小组的预测意见趋于集中,最后做出符合市场未来发展趋势的预测结论。德尔菲法又名专家意见法或专家函询调查法,是依据系统的程序,采用匿名发表意见的方式,即团队成员之间不得互相讨论,不发生横向联系,只能与调查人员发生关系,以反复的填写问卷,以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见,可用来构造团队沟通流程,应对复杂任务难题的管理技术。

德尔菲法( Delphi Method),又称专家规定程序调查法。该方法主要是由调查者拟定调查表,按照既定程序,以函件的方式分别向专家组成员进行征询;而专家组成员又以匿名的方式(函件)提交意见。经过几次反复征询和反馈,专家组成员的意见逐步趋于集中,最后获得具有很高准确率的集体判断结果。

(一)指数法

本书中的指数如下:

Iindex——技术重要性指数;

Hindex——对促进高新技术产业发展的指数;

Tindex——对改造和提升传统产业的指数;

Sindex——对环保和资源综合开发利用的指数;

Eindex——产业化前景指数;

Cindex——对提高国际竞争力的指数;

Mindex——产业化成本指数;

Lindex——对提高人民生活质量的指数。

专家对某一指标选择"高"、"较高"、"中"、"较低"和"低"的人数分别为Nl、N2、N3、N4和N5,则该指标的指数为

index=(100×Nl+75×N2+50×N3+25×N4 )/Nall (1)

其中Nall是所有反馈意见专家的人数。

如计算某项技术对我国的重要性程度,可用以下公式

Lindex=(100×Nl +75×N2 +50×N3 +25×N4)/Nall (2)

当所有专家都认为该项目的重要性为"高"时,其指数为100;当所有专家都认为不重要时,其指数为0。

在计算产业化成本指数时,为了保持各指数的一致性,采用以下公式:

Mindex=(100×Nl +75×N2 +50×N3 +25×N4)/Nall (3)

指数越大,产业化成本越小;反之,指数越小,产业化成本越大。

(二)最大值

在分析我国的技术差距、研发基础、技术发展途径、未来5年能否形成自主知识产权等问题时,采用最大值。如判断与领先国家的技术差距时,N1、N2、N3和N4分别表示回答"我国领先"、"与领先国家同等水平"、"落后5年"、"落后6~10年"的人数。把N1、N2、N3和N4中最大值所对应的选项作为该项目的专家意见。如N3最大,即该项目为"我国落后5年"。

(三)经济效益综合指数

经济效益的分析主要考虑产业化前景(指数为Eindex)、对提高国际竞争力的作用(指数为Cindex)和产业化成本(相应指数为M'index=100  - Mindex)三个方面,并对这三个指标构成的综合指数进行分析。

设产业化成本为"投入"( investment),而产业化前景和国际竞争力之和为"产出"( output),则经济效益指数为"产出"与"投入"之比。

由此,经济效益综合指数为:

Ecoindex=产出/投入=(Eindex+ Cindex)/M'index  (4)

各指数大小范围如表1所示。

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根据上表计算出"产出/投入"比的值域如表2所示。

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从表2中看出,经济效益指数越大,经济效益越高。某项目A的产出较大,如(Eindex+Cindex)=150,而投入也较大,M'index=75,则该项目的经济效益综合指数为

Ecoindex=(Eindex+Cindex )/M'index=2.7

某项目B的产出中等,如( Eindex+Cindex)=100,而投入较小,M'index=25,则该项目的经济效益综合指数为

Ecoindex=(Eindex+Cindex )/M'index=4.0

可见,项目B的经济效益比项目A高。

8. 情景分析法:

3.1 情景分析法的含义

情景分析法是由Herman Kahn和Wiener于1967首先提出的,当时情景分析法侧重于分析而非预测。情景分析法作为一种预测技术,是由美国SHELL公司的科研人员Pierr Wark于1972年提出的。       在其发展过程中,Shell公司从中受益匪浅,当时,该公司利用情景分析法法对石油危机、东欧社会政治体制变化和全球经济一体化等做出了成功的预测。后来,情景分析法在国外得到了广泛的应用。德国的BASF公司、戴母勒一奔驰公司、美国的波音公司等世界著名跨国公司在制定战略规划时都使用该方法,一些公司在对某些大项目进行风险预测和识别时都陆续采用了这种方法,目前情景分析法已经产生了一些具体的方法,如目标展开法、空隙填补法、未来分析法等。

Herman Kahn和Wiener认为,未来是多样的,几种潜在的结果都有可能在未来实现;通向这种或那种未来结果的路径也不是唯一的,对可能出现的未来以及实现这种未来的途径的描述构成了一个情景。"情景"是对一些有合理性和不确定性的事件在未来一段时间内可能呈现的态势的一种假定。情景分析法(Scenario Analysis)是对系统中这些态势未来发展的可能性和导致系统从现在向未来发展的一系列事件进行描述和分析,对多种可能路径导致的结果进行预测,并比较分析可能产生的影响的整个过程。当一个项目持续的时间较长时,往往要考虑各种技术、经济和社会因素的影响,对这种项目进行风险管理时,就可以采用情景分析法来预测和分析项目关键风险因素及其影响程度,进而对风险因素进行有效地应对和监控。在项目风险管理中引入情景分析法,也就是在对项目风险因素未来发展态势提出各种关键假设的基础上,通过对未来详细地、严密地推理和描述来构想风险因素使项目产生的各种状态,以识别风险因素,评估其对项目目标的影响,进而为制定风险对策和进行风险监控提供有价值的信息。

3.2情景分析法的特点

总结现有国内外相关的研究成果,情景分析方法有如下特点:

(1)风险因素的存在使项目未来发展有多种可能性,预测的结果也是多重的;

(2)情景分析将项目演变的客观性与决策者的主观能动性加以有机地结合,从而更真实地描述项目未来的情景。项目的未来情景是在特定的环境因素和决策者群体特定的作用和影响下产生的,在情景分析过程中需要人的主观想象力;

(3)在情景分析中,特别注意对项目目标有重大影响的风险因素和协调一致性关系的分析;

(4)情景分析在定量分析中嵌入了大量的定性分析,以指导定量分析的进行,所以是一种融定性与定量分析于一体的新分析方法;

(5)情景分析是一种对不确定性研究的思维方法,分析过程需要结合使用其他学科的技术方法,这使得它具有心理学和统计学等学科的特征。

3.3情景分析法与项目风险管理的结合

情景分析法以多种情景假定为基础,采用定性分析和定量分析相结合的方法,对未来风险因素的发生及其影响勾画出几种可能的情景,运用合理的数学方法对各情景的可能性概率进行分析与确定,预测各情景下风险因素对项目整体目标,如进度、成本和质量等的影响。在情景分析中的各种假设条件不一定成立,也就是说,所描述的情景不一定将来就会出现,这时,通过情景分析就可以帮助项目风险管理者了解风险因素在哪些情景下会对项目目标产生这样的影响。

情景分析法认为,项目的未来充满不确定性,但未来有部分内容是可以预测的。比如根据风险事件发展的趋势,惯性因素,事件的并发性、因果关系、相关性,时间或空间的联系以及模式的相似性等方面进行预测。如果我们可以采用比较科学、系统的方法把项目风险中可预测的部分同不可预测的部分分离出来,并采用适当的方法进行管理,就可以大幅度降低项目风险,从而保证项目目标的实现。为达到预测的目的,情景分析法强调对未来的构想。风险的存在使得项目面临着几种可能的未来,对未来各种情景的构想可以增加我们对项目风险中规律性的、可预测的东西和根本上不确定的东西的理解。

项目风险管理者利用情景分析法进行风险管理时,可以利用概率分析等预测技术,确定项目在风险因素影响下最可能出现的结果,从而对项目进行统筹管理;而且,由于情景分析采取的是一种多变量模式,可以预测项目的几种甚至所有可能的发展路径,这样,项目风险管理者还可以针对不同路径预先制定多种应对策略,从而对形势发展和风险事件做出快速灵活并且适当的反应。情景分析法的价值就在于它能使项目风险管理者对各种风险因素做好准备,并采取积极的行动:将风险的负面影响最小化,正面影响最大化。情景分析法也提供了思想上的模拟,能保证项目按期望的方向展开。

情景分析法是一种适用于对可变因素较多的项目进行风险识别、分析,进而应对和监控的系统技术,它在假定关键影响因素有可能发生的基础上,构造出多重情景,提出多种未来的可能结果,以使采取适当措施防患于未然。

3.4情景分析法在项目风险管理中的应用步骤

运用情景分析法进行项目风险管理,具体来说包括6个步骤:

1.明确主题;

2.关键因素识别;

3.关键因素分析与预测;

4.情景构建与描述;

5.情景分析与预测;

6.风险应对与监控。情景分析法在项目风险管理中的应用框架如图3—1所示。以下详细阐述情景分析法各步骤的具体内容:

1.明确主题。

情景分析的主题包括两个方面:项目管理目标和情景分析范围。进行项目管理,首先要定义项目管理的目标,在进行情景分析的最初阶段,我们也要首先明确项目管理目标。一般来说,项目管理的整体目标主要体现在工作范围、进度计划、成本和绩效等方面,这些目标是关键风险因素的影响领域,情景分析要以项目目标为基础,着重分析真正对项目目标造成影响风险因素,关注多个项目目标时,可以按目标类别进行分析。

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情景分析范围有时间和空间两个维度。情景是对项目在一定的时间和空间内发展路径和结果的描述,情景分析要首先确定风险因素存在的时间或空间范围。时间范围可以按照项目的进度或流程来确定,也可以按照自然时间确定;空间范围可以以项目工作包来确定,也可以按照项目部来确定。只有确定了分析范围,情景分析就可以着重分析限定范围内的风险因素,这样才更有目的性。

2.关键风险因素识别。

利用情景分析法进行关键因素识别时,需要在各种假设的基础上,初步构想模糊的情景框架,然后把所要分析的项目交给风险管理团队,辅助利用其他风险识别方法进行认真分析,考虑在时间和空间范围内,哪些地方可能导致风险事件的发生,进而识别出影响项目目标的关键风险因素,并确定风险因素的特性。项目风险管理团队可以由6—8人组成,成员来自企业或项目部门的不同层级,包括企业经理、项目经理、中层管理者和普通员工,这使得分析问题的视角更加宽广,当然必要时还可以从外部聘请风险管理专家。关键因素识别后,有必要将这些它们进行归类,比如,可以按照它们的影响领域分为进度风险因素、成本风险因素、范围风险因素等。因为对于项目进度管理、成本管理、范围管理等,都有特定的分析方法。将风险这样分类,便于后续进行风险分析、情景分析和制定风险应对策略时使用相应领域的分析方法。同时,也可以依照项目目标确定哪类风险是亟待解决的。这个过程可以参考风险管理过程中的风险识别过程,辅助技术可以采用头脑风暴法、德尔菲法或故障树分析法等。

3.关键因素分析与预测。

该过程主要是进行风险因素的定性和定量分析,基于各种假设,评估风险因素发生的概率及其对项目目标造成的影响(成本、进度和范围等)。风险因素的概率和影响可能有多种,这正是构建情景的基础。这个过程不同于上章中论述的项目风险分析过程,本过程中只分析和预测风险因素的各种概率和影响,而对项目未来可能结果的预测是在情景分析与预测过程中进行的。但是我们还是可以利用蒙特卡罗模拟、决策树分析或概率统计方法等技术对关键风险因素进行分析与预测。比如,利用统计方法时,可以让专家估计关键因素的影响并给出单个概率或条件概率,最后按概率原理及最小二乘法进行联合概率拟合处理,最终得出内在一致的风险因素发生概率,从而能够比较明确地了解项目未来的发展态势。

4.情景构建与描述。

情景构建与描述是情景分析过程中核心步骤,它以风险识别和风险分析的结果为基础,通过对项目内外相关问题的系统分析,根据发展趋势的多样性,模拟在风险因素的影响下,项目未来可能面临的各种交叉情景,并采用文字、图表或曲线等方式尽可能将所有情景描述出来。可以利用类似于决策树的方法,把风险因素的各种可能性及其影响用树形结构一步步描述出来,在此可以叫做"风险事件树"、"情景树",或者叫做"风险路径树"。在识别关键因素,构想模糊情景时,也可以用"情景树"等来分析,只是情景构建与描述出来的情景树更加清晰,有确定的风险概率,发展路径和项目结果。这个过程是对第2步中构想的模糊情景进一步细化,将整个风险问题划分到相互独立的几个情景中,但要注意各种情景能够覆盖风险问题的所有可能性。该步骤一般通过定性和定量分析确认项目未来发展的态势,描述各态势的特征及其发生的可能性,分析各态势的发展路径,有时需要描述所假设的不同路径之间的联系。

5.情景分析与预测。

情景构建与描述过程,将某个风险事件的不确定性因素划分到几种相对确定的情景中。这时,我们就可以利用各种传统的风险分析与评价技术,通过推演各种情景的发展路径,量化每种情景下项目的结果和风险因素对项目整体目标的影响。情景分析法是一种将复杂问题化简为若干简单问题的有效方法,利用情景分析法,我们可以先分析风险因素在每种情景下的具体情况,然后再综合考虑整个风险问题。

6.风险应对与监控。

针对情景分析与预测过程中确定的项目结果,综合考虑项目目标和促成这些结果的情景假定条件,得出不同情景下的应对措施。随着项目的实施,风险因素中的某些不确定因素逐渐变得明了,通过检测主要的指标和先兆事件,就可以掌握哪一种项目情景正在出现,这样就可以应用先前制定的各种风险应对策略进行风险监控。这个过程可以参考上章中的风险应对与风险监控过程。

情景分析法在进行项目风险管理时,适用范围非常广泛,它对以下情况尤其适用:

·提醒项目管理者注意某些措施或者政策可能引起的风险或危机性后果;

·建议需要进行监视的风险范围;

·研究某些关键性风险因素对项目未来发展的影响;

·提醒项目管理者注意某些技术的发展或环境的变化会给项目带来哪些风险。

情景分析法不仅可以解决一般的随机风险问题,而且还可以解决某些传统风险管理方法很难处理的问题。因为风险因素来源广泛,它可能会导致风险事件的发生,也可能不会;风险事件即使发生了,也可能产生多种影响。比如,采购工程物资时,价格可能上涨,可能涨10%,也可能涨20%。这属于随机的风险问题。在这种情况下,我们就可以利用情景分析法,对物资上涨这一风险因素进行多种情景的分析和管理。

传统的风险管理技术,如蒙特卡罗模拟(Monte Carlo Simulation)、计划评审技术(Program  Evaluation and Review Techniques,PERT)和图解评审技术(Graphical Evaluation and Review Technique,GERT)等,在应用上具有某些条件,如要求变量的独立性,这就使得这些方法对于解决某些风险因素无能为力。举个例子来说,项目中的某个活动可能存在着有限次的循环,比如这个活动是对前面程序的结果进行反复测试,测试不合格时,上个程序要重新进行,直到合格为止。一般情况下,可以使用GERT模拟这个风险问题。但是GERT要求活动的每次循环过程具有相同的工期,而且假设每次循环的工期相互独立。所以,如果每次循环测试的工期不同,或者不相互独立,那么现有的分析方法就很难解决这个问题了。但是,如果可以利用情景分析法将项目重新构建成不含循环的一组项目情景,就可以使用传统的技术进行分析。下章中我们将举例分析利用情景分析法管理这类风险问题。

9.层次分析法:

美国风险管理专家A.L.Saaty在20世纪70年代提出了层次分析法风险评价模型。通过将复杂的风险问题分解为若干层次和若干要素,并在同一层次的各要素之间简单地进行比较、判断和计算,从而对诸多风险进行归纳、评价和风险发生概率的排序,并做一致性检验。层次分析法是对一些较为复杂、模糊的问题作出决策的简易方法,层次分析法特别适用于那些难于完全定量分析的问题,是一种简便、灵活而又实用的多准则决策方法。

人们在进行社会的、经济的以及科学管理领域问题的系统分析中,面临的常常是一个由相互关联、相互制约的众多因素构成的复杂而往往缺少定量数据的系统。层次分析法为这类问题的决策和排序提供了一种新的、简洁而实用的建模方法。

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应用AHP分析决策问题时,首先要把问题条理化、层次化,构造出一个有层次的结构模型。在这个模型下,复杂问题被分解为元素的组成部分。这些元素又按其属性及关系形成若干层次。上一层次的元素作为准则对下一层次有关元素起支配作用。这些层次可以分为三类:

1)最高层:这一层次中只有一个元素,一般它是分析问题的预定目标或理想结果,因此也成为目标层。

2)中间层:这一层次中包含了为实现目标所涉及的中间环节,它可以由若干层次组成,包括所需考虑的准则、子准则,因此也称为准则层。

3)最底层:这一层次包括了为实现目标可供选择的各种措施、决策方案等,因此也称为措施层或方案层。

用层次分析法评价工程项目风险,首先是确定评价的目标,再明确方案评价的准则和各指标,然后把目标、评价准则连同各方案构成一个层次结构的模型。

分析模型举例

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10.PDCA循环:又名"戴明环"-- 质量状况原因分析并处理

针对质量状况分析原因并进行处理。这个过程可归纳为PDCA循环。这里的P表示计划(Plan),D表示实施(Do),C表示检查(Check),A表示处理(Action)。这是由美国著名管理专家戴明博士首先提出的,所以也称之为"戴明环"。

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"戴明循环":项目质量管理和产品质量管理的过程中都会使用戴明循环"(戴明博士所提倡的PDCA循环,其中P是计划、D是执行、C是检查、A是处理)。

PDCA循环---质量管理不断地改进和提高

PDCA循环基本程序:计划(Plan),执行(Do),检查(Check),处理,即:

质量管理的四个阶段。

1.计划阶段--施工计划安排和编制各种有关措施。

2.实施阶段--按制定的计划施工生产,并保证施工的质量符合国家标准。

3.检查阶段--对施工的工程进行检查和评定。

4.处理阶段--按使用单位的意见和检查评定意见总结处理。

八个步骤:

1.分析现状,找出存在的质量问题,用数据加以说明。

2.分析产生质量问题的各种影响因素,并对各个因素进行分析。

3.找出产生质量问题的主要因素,通过抓主要因素解决质量问题。

4.针对影响质量问题的主要因素,制定活动计划和措施。

5.按照既定计划进行实施。

6.根据计划的内容和要求,检查实施结果,检查是否达到了预期的效果。

7.对检查结果进行总结,把成功的经验纳为标准、制度,防止重复发生。

8.处理遗留问题,转入下一个循环。

特点:

1.大环套小环,互相促进。

2.形成有机整体,不断循环上升。

3.A是关键,P是重点,首尾相接不停转动。

这四个阶段八个步骤体现了很强的逻辑性,每经历一个循环,产品质量或工作质量就会提高到一个新的水平。PDCA循环连续不断的上升运动过程,就是持续质量改进的过程。

项目数据分析辅助决策,降低风险

1.风险识别的内容----环境风险、市场风险、技术风险、生产风险

1.环境风险--环境风险的因素有:

  1. 经济政策的变化,使企业受损。

  2. 企业经营活动与外部环境要求相背受到制裁。

  3.  社会文化、道德风俗习惯的改变使企业经营困难。

2.市场风险--市场风险的因素有:

  1. 市场预测失误,

  2. 竞争格局变化,

  3. 供求关系发生变化。

3.技术风险--其主要原因有:

  1. 技术工艺发生改变。

  2. 出现新的替代技术或产品。

4.生产风险-主要因素有:

  1. 生产过程发生意外,

  2. 生产计划失误,

还有财务风险、人事风险等。

2.风险识别的方法---财务报表分析法, 图解法, 项目结构分解法, 核对表法

(1) 财务报表分析法--分析资产负债表、损益表等,与财务预测、项目预算结合,识别工程项目所面临的财务责任及人身损失等风险。财务分析是最常用。

(2) 图解法

①故障树分析法--故障树是一种演绎的逻辑分析方法,在前期预测和识别各种潜在风险因素的基础上,运用逻辑推理的方法,求出风险概率,提供控制风险方案。

②流程图法--流程图是将一个工程项目的实施过程,按阶段以若干模块组成一个流程图。每个模块中都标出各种潜在的风险或利弊因素,从而给决策者一个清晰具体的印象。

(3) 项目结构分解法--项目结构分解法是分析项目的组成,各组成部分之间的相互关系,项目同环境之间关系等,识别存在的不确定性和对项目造成损失。

(4) 核对表法

对同类己完工项目的环境与实施过程进行归纳总结后,可以建立该类项目的基本风险结构体系,并以表格形式按照风险来源排列,该表称为风险识别核对表。

(5) 专家调查法

①德尔菲法, ②头脑风暴法  

(6) 幕景分析法

幕景分析法是一种能够分析引起风险的关键因素及其影响程度的方法。幕景分析特别适用于以下几种情况:

①提醒决策者注意某种措施或政策可能引起的风险及后果;

②建议需要监视的风险范围:

③研究某些关键性因素对未来过程的影响;

④当项目目标相互冲突排斥时:

⑤当一个项目持续时间较长、可变因素较多且需要考虑各种技术、经济和社会因素的影响时。

3.项目风险评估:风险估计就是估计风险的性质、估算风险事件发生的概率及其后果的严重程度,以降低其不确定性。

方法:

(1)决策树法

(2)概率分布分析法

(3)蒙特卡罗模拟法

(4)等风险图法

(5)层次分析法(AHP)

内容:

(1)风险事件发生的可能性大小。

(2)风险事件发生可能的结果范围和危害程度。

(3)风险事件发生预期的时间。

(4)风险事件发生的频率等。

4.项目风险应对策略:风险预防、缓解、转移、自留和利用五种方法。

1)风险预防   措施:

(1)防止风险因素出现。

(2)减少风险因素、改变风险因素的性质。

(3)改善风险因素的空间分布,将风险因素同人、财、物在时间和空间上隔离。

(4)加强风险单位的防护能力。

(5)教育法

(6)程序法

2)风险缓解--风险缓解,又称减轻风险  

3)风险转移---风险转移又叫做合伙分担风险,

4)风险自留---风险自留是一种风险财务技术,风险损失数额没有超过项目主体的风险承受能力时,可采取自留风险的方法。

5)风险利用--风险利用仅针对投机风险而言。风险利用就是促进投机风险向有利的方向发展。